#325 Efectivamente es una subfilial, y de las más pequeñas. Además es un sector que precisamente ya está bastante cubierto en España, por lo que no tiene tanta salida como la filial en Francia o Italia por ejemplo, que son bastante más grandes. La de USA y China también son enormes se ve. Pero como dije, funcionan casi como entidades distintas, solo se compra los componentes base y materias primas en Finlandia, que es donde se produce prácticamente todo y está el I+D+i.
El tema de stock lo rehice yo cuando llegué, enfocando la llegada del stock a través del AX con llegadas cada dos semanas o un mes, en función de la demanda del mes próximo, haciendo solo el pedido de componentes y materias primas a un mes vista. Antes se compraban los materiales en cuanto se hacía la orden de compra aún que fueran órdenes programadas para 5 meses vista, y se tenían en stock ahí mueras de la risa. Luego pasaba mucho que se cancelaba o se movía de fecha ese pedido y acababas teniendo componentes que tal vez no se usaban en un tiempo largo.
En cuanto a la metodología 5S, es cierto que la implemente, pero cogí referencias también de como funcionaban las otras filiales. Readapté varios formularios de la filial americana, a como estaban dispuestas aquí las diferentes estaciones de trabajo, creando fichas 5S con procedimientos de mantenimiento y control de las estaciones.
En cuanto al kanban, realicé un estudio de los tiempos a través de SharePoint y Microsoft Flow, volcando la info en un Excel, midiendo el tiempo de inicio y final en cada estación por el operario que lo había realizado, en función de la estación, características y tipo de mercancía que fabricaba, para tener unos tiempos de referencia y comparar los tiempos de los diferentes operarios a través de gráficas y porcentajes. Es ahí donde vi que se perdía mucho tiempo en temas de picking o packing, ya que hacía parar al operario, y tener que ir a buscar los componentes a las estanterías, algo que rompía el flujo de trabajo de la mayoría de operarios. Tome los tiempos que tardaban en realizar esos pickings y reenfoqué al operario que tenía mejores tiempos a una nueva estación únicamente de picking donde se dejaban las órdenes con los componentes justos para empezar a realizarse. Esto redujo significativamente los tiempos de producción total. Algo parecido hice luego creando una nueva estación de packing, y finalmente de shipping, donde se dejaban ya las órdenes finalizadas y podía visualizar rápidamente cuales eran los productos listos para expedición en cada momento.
El tema de calidad, como comentas, es bastante rudimentario. Lo era aún más cuando entre. Yo coordino con el transportista cuando el cliente crea un NCR (hice yo también unas fichas para facilitar al cliente que indicara la problemática y a nosotros tener una referencia interna de ese NCR para poderlo localizar, antes simplemente se devolvía y punto). Una vez llegado ese NCR, reviso el estado de la incidencia que el cliente comenta, y creo una orden de compra/producción nueva con el NCR vinculado indicando en comentarios los pasos a seguir que tiene que realizar el operario para subsanar los errores que he visto (modificar un componente, pulir ciertas partes, cambiar directamente los componentes, llevar a mecanizar cierta parte para adecuarla a las especificaciones correctas del cliente, etc.). También me he encontrado algunos clientes prepago que nos la han intentado colar, retornandonos mercancía ya muy antigua para que directamente hiciéramos la sustitución, cuando tras hacer tests de estres y demás daba que funcionaban a la perfección.
Y como comentas todo ese proceso lo realizó yo. Eso sumado al propio control de la producción normal y expedición de la mercancía, en caso de que sea condiciones DAP, que es la mayoría de clientes PP que tenemos, ya que no quieren tener que coordinar ellos ninguna recogida.
Hay órdenes de producción que requieren de mecanizados para los que no tenemos las herramientas, que se tienen que llevar a proveedores externos. Algo parecido pasa con la pintura o con acabados específicos que requieren ciertos clientes. Todo ese tema, tuve que crear, a través de albaranes de Purchase Order que no se usaban, referencias internas vinculadas con las órdenes de producción para que se enviaran junto con la mercancía a estos proveedores, de esta forma el operario podia relacionar rápidamente ese albarán llegado del proveedor con la orden de producción que debían producir. Antes simplemente se hacía a ojo y el antiguo responsable le decía al operario que orden de producción debía de hacer. De esta forma se automatiza ese proceso y el operario no necesita recibir órdenes mías directas, solo ver las referencias. Ese es uno de los ejemplos del que hablaba, de que había reenfocado y automatizado ciertos aspectos para que el jefe de producción tenga que intervenir casi lo mínimo en temas de referencias o dudas en casos de producciones complejas.