#1035 Actualmente estoy haciendo de Gestor de producción y calidad, aun que hago un poco de todo. Al final de cuentas soy el unico responsable de produccion de la nave. Aun que el primer año antes de que se jubilara el responsable estube haciendo más de ingeniero de procesos.
Entré inicialmente en la empresa precisamente con ese objetivo, reducir los tiempos de producción. Detecte rapidamente un gran cuello de botella en el tema de pickings. Lo primero que hice nada más llegar, fue apoyar con datos esto que comento. Como no disponían de programa específico para medir tiempos ni yo soy programador, me apañe un Excel con las producciones diraias, donde cada operario tenía asignado un color para medir los tiempos en cada una de las estaciones desde que que empezaban hasta que finalizaban. Luego en ese mismo documento, cree una pestaña oculta donde volcaba toda esa información y elabore varios gráficos en función de tipo de material producido, estación y tiempos. Ahí es donde pude probar lo que había supuesto. Que había muchas discrepancias entre operarios con los pickings de los componentes. Era algo obvio, ya que no es lo mismo operarios recién llegados que no saben dónde están los componentes dentro de la nave, que operarios que llevan más tiempo. Es entonces cuando propuse usar una zona cercana a las primeras estaciones de montaje, para que se realizará el picking de las órdenes de producción, y se dejara el número exacto de componentes para realizar esa orden. Asigne al operario que mejores tiempos tenía en ese campo, y el cual tampoco destacaba en otras estaciones. Ya que había la disyuntiva de que había un operario por ejemplo, que si bien tenía buenos tiempos en el picking, sus tiempos en montaje eran incomparables, por lo que tampoco hubiera tenido sentido asignar a ese operario únicamente a esa función. Al mes o así de implementar esta mejora, los tiempos de producción se redujeron enormemente.
Otra mejora lógica que implemente, fue la de reorganizar el stock en función de su uso. Por suerte AX tiene forma de poder analizar el % de uso de cada uno de los componentes, por lo que reorganize su colocación en función de su uso, poniendo los componentes más usados en zonas de más fácil acceso.
Realice también mejoras en el tema de la trazabilidad de órdenes que requerían de un mecanizado externo que no podíamos realizar en nave. Anteriormente se hacía sin una referencia. Use las purchase orders, ocultando el precio, para referenciar cada una de las órdenes de producción con esa expedición al proveedor. De esa forma, si se tenía que adelantar la entrega de cierta orden, podía hablar de esa referencia de forma directa al proveedor.
Con el tiempo cree también una nueva estación de packing. Si bien no asigne exclusivamente a un trabajador para esa función, ya que las discrepancias de tiempo no eran lo suficientemente elevadas, asigne varios de forma prioritaria, ya que eran los que mejores tiempos tenían realizando esa función. Habilite también una zona para que se dejarán los productos finalizados, una zona de expedición junto a los muelles de carga.
Implemente mejoras de 5S, especialmente focalizado en la limpieza, el orden y la clasificación de las herramientas usadas, aún que también en la mejora constante en caso de que el operario propusiera mejoras. Delimite las zonas de trabajo, puse sillas para permitir que ciertos trabajos que no requerían específicamente estar de pie, pudieran realizarlo sentados.
Ayude a diseñar una mesa para realizar mediciones de forma directa a través de una guía con sensores, así los operarios no tenían que medirlo directamente a ojo con una cinta metrica, sinó que le aparecía ya el valor con solo ajustar la guía.
Y podría estar así horas y horas... En definitiva, se me contrato para eso. El problema fue cuando se jubiló el anterior responsable de producción. Pase a estar a cargo del control diario de 40 operarios, con todo lo que eso supone. Llevar el control de los tiempos, de forma algo más automatizada gracias al Excel y a las medias que había ido recopilado meses anteriores, de esa forma podía detectar si un operario de golpe tenía tiempos mucho peores de su media, o en caso de tener mejores tiempos, felicitarle.
Aparte de eso, también me pusieron con los NCR, cuando el cliente devolvía un producto por alguna problematica. Antes de que entrara apenas se llevaba control de eso, simplemente se reemplazaba y se enviaba de nuevo al cliente. Lo que yo hice fue crear una nueva base de datos, con un código NCR propio, que tenía linkeado tanto la orden de producción original, como la nueva orden de producción creada. Aparte, cree una estandarización de los NCR más comunes con fotografías y demás, para que alguien que no supera demasiado del tema pudiera identificar la posible problematica. A veces debido al transporte, que había dañado ciertas partes, a veces debido a que el costumer service no entro correctamente la orden de producción y se produjo un modelo ligeramente distinto, a veces debido a problemas con los componentes, o otras porque el cliente intento forzar el producto y se le rompió por ello. Una vez determinaba la problemática, hablo con el cliente para comentarle lo que pudo pasar con el producto y proponiéndole la reparación. En caso de ser problematica nuestra aplicar la corrección, y en caso de no serlo, establecer el precio de mano de obra de la rectificación...
Y aparte de eso otras cosas como entrar puntualmente órdenes de producción específicas, que el costumer service, al no tener mucha idea de lo que producimos, no sabe indicar correctamente. Lo mismo con órdenes de producción especiales que requieren de mecanizado. Hay clientes que quieren cosas que salen de la norma, es ahí donde debo indicarles a través del plano al operario las acciones a realizar.
Y de nuevo, como con lo de las mejoras, podría estar así toda la mañana. Lo que vengo a decir, es que solo con el día a día, apenas tengo ya tiempo para poder mirar de implementar mejoras y demás. Es tal vez eso lo que más me quema, de que estos dos últimos años, he estado realizando faenas relativamente mecánicas, que no me aportan unos conocimientos que me puedan servir para otras empresas. El hecho de entender cómo funciona el producto que hacemos, no me va a servir para otra empresa, por ejemplo. Es decir, es un conocimiento que no me aporta valor añadido.
